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Spezialisierung und Generalistentum für die Massenproduktion

Im Gespräch mit Markus Kimpel / Geschäftsführer Alfing Kessler Sondermaschinen und Alfing Montagetechnik

14.05.2018 · Franziska Köppe | madiko

Die Automobilindustrie befindet sich im Umbruch. Neue Marktbegleiter, Innovationen in Technologie und Prozessen, sich wandelnde Gewohnheiten und Mobilitätskonzepte der Verbraucher – für die Alfing-Sondermaschinen-Gruppe verändert sich dadurch auch das Kräfteverhältnis innerhalb der Wertschöpfungskette.

Wie agiert man flexibel in einem sich hoch dynamisch verändernden Umfeld? Wie gelingt es, die Belegschaft mitzunehmen – im Sensibilisieren für die Dringlichkeit zur Transformation, ohne in eine Angststarre oder Lethargie zu verfallen? Ich sprach mit Geschäftsführer Markus Kimpel über die Herausforderungen des mittelständischen Maschinenbau-Unternehmens aus Ostwürttemberg und welchen Fragen sich der Betrieb stellt.

Lesezeit ~ 8 min

Foto: madiko

Franziska Köppe

Guten Tag Herr Kimpel, vielen Dank für die Einladung zu Ihnen nach Aalen-Wasseralfingen und Willkommen als Impulsgeber für unsere Industrie-Initiative.

Für diejenigen, die Sie nicht kennen, eine kurze Vorstellung: Sie sind Wirtschafts-Ingenieur – Fachrichtung Maschinenbau. Nach Ihrem Studium an der TU Darmstadt begannen Sie Ihre Karriere in Unternehmen der Hoechst- und Mannesmann-Gruppe. Ende 1999 übernahmen Sie als Assistent der Geschäftsführung die Leitung des Prozess-Controlling und Beteiligungs-Managements der Mannesmann Dematic AG im Geschäftsbereich Mobilkrane.

Als kaufmännischer Leiter für aluplast GmbH übernahmen Sie Verantwortung für Finanzen, Controlling und Rechnungswesen, Personal, Informationstechnologie und Recht. Das mittelständische Unternehmen ist im Bereich Kunststoffverarbeitung tätig.

Am 1. Februar 2017 traten Sie in die Geschäftsführung der Alfing Kessler Sondermaschinen GmbH (AKS) und der Alfing Montagetechnik GmbH (AMT) ein. In dieser Position übernehmen Sie die Verantwortung für das kaufmännische Ressort, während Herr Dr.-Ing. Thomas Koch als Geschäftsführer die Bereiche Vertrieb, Entwicklung und Produktion verantwortet.

Markus Kimpel

Guten Tag Frau Köppe und willkommen bei uns in Ostwürttemberg. Und ja, das fasst meinen bisherigen Werdegang ganz gut zusammen. Zusammen mit meinem Geschäftsführer-Kollegen verstehen wir uns als Manager der Transformation – der Weiterentwicklung der beiden Gesellschaften AKS und AMT.

Geschäftsführer Markus Kimpel (li) und Dr.-Ing. Thomas Koch von Alfing Kessler Sondermaschinen GmbH (AKS) und der Alfing Montagetechnik GmbH (AMT). Bild: copy AKS und AMT

Geschäftsführer Markus Kimpel (li) und Dr.-Ing. Thomas Koch von Alfing Kessler Sondermaschinen GmbH (AKS) und der Alfing Montagetechnik GmbH (AMT)
[ 2017-01 AKS und AMT ]

Hohe Spezialisierung und Expertise für die Massenproduktion

Franziska Köppe

Welche Veränderungen nehmen Sie aktuell im Tagesgeschäft wahr?
Was bedeutet das für die beiden Unternehmen?

Markus Kimpel

Weltweit beliefern wir die Automobilindustrie und deren Zulieferer mit vollautomatischen Montagemaschinen, automatisierten Be- und Entladeeinrichtungen für Werkzeug-Maschinen sowie mit elektronisch gesteuerter Schraubtechnik.

Bei Alfing Kessler Sondermaschinen entwickeln, konstruieren und fertigen wir kundenspezifische Lösungen für die Werksstückbearbeitung. Unsere Sondermaschinen werden von unseren Kunden zum Handhaben, Zuführen und Transportieren von verschiedensten Werkstücken eingesetzt. Insbesondere im Bereich der Pleuelfertigung gehört die AKS zu den technologisch weltweit führenden Anbietern. Diese Position gründet sich auf 75 Jahre Erfahrung, Kompetenz und Innovationsbereitschaft für unsere Kunden. Wir streben intensiv nach zuverlässigen, präzisen und performanten Kundenlösungen.

Mit der Alfing Montagetechnik zählen wir zu den führenden Herstellern für Schraubtechnik, Montageanlagen und Industrie-Automation. Hier haben wir den Anspruch, die Besten zu sein für präzise, intelligente und energieeffiziente Schraubsysteme. Also alles, bei dem Verschrauben sicherheits- und qualitätskritisch ist. OEMs und Tier 1 schätzen uns als kompetente Partner mit langjähriger Praxiserfahrung für Konzeption, Konstruktion und Herstellung manueller, teilautomatisierter oder vollautomatischer Montageanlagen.

Das alles ist möglich, da die Alfing-Sondermaschinen-Gruppe unabhängig und in Privatbesitz ist. Was uns wiederum den nötigen Gestaltungsspielraum eröffnet.

Markus Kimpel

Wir sind Spitzenreiter in einer sehr speziellen Nische. Beispielsweise werden unsere Sondermaschinen für die Pleuelbearbeitung bei Kunden eingesetzt, wenn 1.000.000 Pleuel pro Jahr Fertigungslinie benötigt werden. Das sind im Schnitt ca. 4.000 Stück pro Tag. Unsere Maschinen sind auf eine spezifische Funktion für qualitativ hochwertige Bearbeitungen bei hohen Stückzahlen ausgerichtet. Das setzt einen langfristigen Planungshorizont und eine Investitionssicherheit bei unseren Kunden voraus.

Bisher hat dieses Geschäftsmodell für alle Beteiligten in der Automotive Supply Chain sehr gut funktioniert. Es hat sich ein stabiles, zuverlässiges Netzwerk aus OEMs, Tier 1 und Unterlieferanten etabliert. Kleine wie große Unternehmen erarbeiteten sich einen guten Ruf. Das Premium-Segment Automotive wuchs weltweit und vergleichsweise vorsehbar.
Seit der Finanzmarktkrise 2008 und dann mit der digitalen Disruption verändert sich jedoch dieser Markt und damit auch das Kräfteverhältnis innerhalb der Wertschöpfungskette. Dadurch ergeben sich zahlreiche Fragen, auf die wir gute Antworten finden müssen.

Disruption der Automobil-Industrie und der Automotive-Wertschöpfungskette

Franziska Köppe

Die Elektro-Mobilität, neue Mitbewerber aus anderen Branchen und Disziplinen, oder auch veränderte Konsumgewohnheiten wie beispielsweise Carsharing und die Renaissance der Fahrrad-Mobilität beeinflussen das Gesamtgefüge.

Markus Kimpel

Genau. Neben dem Verfolgen langfristiger Ziele müssen wir heute viel flexibler und schneller auf sich ändernde Umfeldbedingungen, die Chancen und Risiken bieten, reagieren. Die Geschwindigkeit, sich auf ein neues Ziel zubewegen zu können, ohne das zukunftsorientierte Überleben des Betriebes aus den Augen zu verlieren, ist viel entscheidender geworden. Wir müssen stärker abstrahieren zwischen dem, was der Markt erfordert und was das Unternehmen kann.

Wir haben Durchlaufzeiten von Auftragseingang bis Auslieferung von bis zu 12 Monaten. Unsere Kunden platzieren Anlagen im hohen ein- oder zweistelligen Millionenbereich. Die aktuelle Abgasdiskussion bringt eine Verunsicherung in diese Planung. Kein Unternehmen will heute 10 Millionen Euro in eine Fertigungslinie z. B. für Pleuel investieren, um dann später festzustellen, dass sich die Technologie und Nachfrageverhältnisse deutlich geändert haben. Werden jedoch keine Investitionsentscheidungen getroffen, merken wir das hier bei uns sehr deutlich.

Markus Kimpel

Ein weiterer Punkt, der uns bei der Weiterentwicklung unserer Produkte und Dienstleistungen interessiert, ist die Automatisierung. Wir unterstützen unsere Kunden im Abwägen, ob er seine – sagen wir beispielhaft – Pleuelbearbeitung teil- oder vollautomatisiert. Unsere Anlagen sind für 5 bis 20 Jahre im Einsatz. Das gilt es also gut zu kalkulieren und abzuwägen – Personal-Aufwand im laufenden Betrieb, Wartungs- und Service-Aufwendungen und der Investitionsbedarf zu Beginn und während der Produktion.

Unsere Sondermaschinen sind für die jeweilige Anwendung optimiert. Ändern sich die Anforderungen an die Produktion beim Nutzer der Anlage kann es sein, dass ein voll funktionsfähiges Produkt trotz alledem nicht mehr einsatzfähig ist – weil spezielle Funktionen fehlen. Natürlich können wir auf neue Pleueltypen umrüsten. Beim Retrofit einer Anlage geht es um neue Steuerungen, schnellere Bewegungsabläufe, genauere Programmierung usw. In einem gewissen Rahmen lässt sich eine Maschine oder Anlage auf neue Anforderungen anpassen.

Doch gibt es Anwendungsfälle, da reicht das eben nicht mehr aus. Auch das ist ein Thema, dem wir uns bei der AKS und AMT mehr und mehr stellen.

Markus Kimpel

All das sind bisher Fragen, die sich aus der analogen Automatisierung ergeben. Beim Thema Digitalisierung wird es dann richtig schwierig.

Franziska Köppe

Sie denken da an digitale, disruptive Geschäftsmodelle?
 

Markus Kimpel

Genau. Das ist der Teil der neuen Entwicklung, wo wir als Mittelständler schnell an unsere Grenzen stoßen. Hintergrund ist, dass Automobil-Hersteller und -zulieferer sehr restriktiv mit Datenzugängen und Datenbereitstellung sind. Wir scheitern in vielen Fällen an den Sicherheits- und Datenhoheitsgrenzen. Ich kann das zum Teil auch gut nachvollziehen: Sie wollen nicht, dass ihre Produktionslinie steht, dass sie gehackt werden und dann in den Schlagzeilen stehen.

Gerade die OEMs schützen ihre Datenhoheit und sagen “Die Daten gehören uns.” Das sieht ein Tier 1 etwas entspannter. Er ist eher offen für eine Unterstützung, die ihm dabei hilft, Ausstoß und Qualität zu verbessern sowie Stillstandszeiten und laufenden Kosten zu reduzieren. Dort nehme ich einen Trend zu mehr Offenheit und Kooperation wahr.

Ein weiterer Aspekt, den ich beobachte: Während Automobil-Hersteller traditionell von Haus aus über einen eigenen Betriebsmittelbau für Wartung und Reparatur verfügen, nehmen Tier 1 eher Service- und Reparaturleistungen von ihren Lieferanten in Anspruch.

Neue Akteure wie Tesla und neue Technologien führen vor, dass die zukünftige Mobilität auch ganz anders aussehen kann. Zum Beispiel “Mobilität als Service” und nicht als Eigentümer eines Autos. Wir haben den grundsätzlichen Technologie-Wandel, die Optimierung des Verbrennungsmotors, neue Technik im Antriebsstrang und der Vernetzung.

Franziska Köppe

Das heißt, unternehmerisch zu entscheiden, welchem Trend man für den eigenen Betrieb die größten Zukunftsaussichten prognostiziert. Will man zu den Bewahrern oder zu den Veränderern und Gestaltern dieser Zukunft gehören.

Markus Kimpel

Wir wissen momentan nicht, wie sich das Dreieck aus Technologie, Gesellschaft und Politik (anlog des bisherigen Dreiecks aus Qualität, Kosten und Zeit) weiterentwickeln wird. Als mittelständische Unternehmensgruppe müssen wir unsere vorhandenen Ressourcen sinnvoll und weise einsetzen. Wir haben nicht die Möglichkeit, 10 neue Geschäftsfelder zu verfolgen. Wir versuchen uns auf drei, max. vier zu konzentrieren. Mindestens eines sollte dabei sein, das funktioniert. Wir sollten weder zu konservativ sein noch zu aggressiv; sprich, bedacht, aber zielstrebig. Sonst verbrennen wir eine Menge Geld und vergeuden Mitarbeiter-Know-how.

Elektroantrieb und -mobilität ist ein sehr dynamisches Feld. Vielleicht gibt es Feststoffbatterien, vielleicht wird zukünftig Elektrolyt an der Tankstelle ausgetauscht. Keiner weiß, wie das in Zukunft funktioniert. Das, was wir uns jetzt für diese neuen Technologien an Know-how erwerben, kann in drei Jahren schon überholt sein.

Wir wollen uns so aufstellen, dass wir in 5 Jahren potenziell 50 % unseres Umsatzes mit Produkten und Anwendungen erzielen können, die wir heute noch nicht haben. Wir evaluieren seit geraumer Zeit, die für uns interessanten Optionen. Dabei fragen wir uns: Was haben wir für Know-how? Welche Kunden kennen wir? Welche Lösungen wollen wir weiterentwickeln?

Transformation und der kluge Umgang mit Zukunftsängsten in der Belegschaft

Franziska Köppe

Sie sagten zu Beginn unseres Gesprächs, dass Sie sie sich als ‘Manager der Transformation’ begreifen. Nun sprechen Sie zahlreiche Chancen aber auch große Herausforderungen an.

Meiner Meinung nach, kann das ein Unternehmen nur gemeinsam mit den Mitarbeitern wuppen. Dafür braucht es den Tüftlergeist – für den die Baden-Württemberger bekannt sind, und zwar aller Mitarbeiter. Und den Mut, sich als Geschäftsleitung hinzustellen und zu sagen: Das sind die Herausforderungen. Gucken wir sie uns an. Wir stecken nicht den Kopf in den Sand, sondern rufen alle auf: Welchen Fragen müssen wir uns stellen, um hier Lösungen zu finden? Wir müssen nicht auf alles schon heute eine Antwort haben. Wichtig ist, dass wir uns damit auseinandersetzen.

Sehen Sie das auch so? Wo stehen Sie da im Transformationsprozess?

Markus Kimpel

Das sehe ich auch so. Wir gehen bei Alfing offen mit diesen Themen um. Wir hatten die ein oder andere Betriebsversammlung dazu. In vielen Fällen wissen wir, dass sich und was sich verändert. Wir glauben, auch schon viele richtige Fragen entwickelt zu haben.

Wir haben uns auf eine Reise begeben. Dabei sind wir konfrontiert mit einem Markt, der sich aktuell mehr revolutionär als evolutionär entwickelt. Für uns als Geschäftsführung müssen wir eine gute Balance finden und die Belegschaft mitnehmen – im Sensibilisieren für die Dringlichkeit, mit der wir die Änderungen vorantreiben wollen, ohne andererseits in eine Angststarre oder Lethargie zu verfallen. Das ist die große Kunst.

Franziska Köppe

Was glauben Sie, was können Sie bei Alfing heute und hier tun, um die Chancen zu erhöhen, dass es die Firmen auch in 75 Jahren noch gibt? Was brauchen die Menschen – welche Kompetenzen und auch welche Netzwerke? Im Wissen, dass Sie alle das Ergebnis noch nicht kennen, sich also offen auf diese Reise begeben müssen?

Markus Kimpel

Wir haben zwei sehr unterschiedliche Bereiche. Mit Alfing Montagetechnik sind wir in einem sehr volatilen Projekt-Geschäft unterwegs. Bei unseren Alfing Kessler Sondermaschinen geht es um hochgenaue µ-Toleranzen. Wir müssen stetig an Effizienz – sowohl wirtschaftlich als auch energetisch und technologisch – arbeiten. Gleichzeitig gilt es, die Optimierung der Prozess-Seite im Auge zu behalten. Die Menschen bei uns brauchen also zum Einen den Blick für’s genauste Detail und zum Anderen für den Gesamtprozess. Im Team brauchen wir Spezialisten und Generalisten gleichermaßen.

Weiterhin ist eine gesunde Mischung aus Offenheit für Neues und einem schnell Einlernen wichtig, um zügig wieder produktiv zu sein. 3 Jahre Anlernzeit oder Optimierungszeit – das reicht mit der Dynamik der Märkte nicht aus.

Franziska Köppe

Das erfordert von den Menschen eine hohe Handlungskompetenz – nämlich auf Arbeitsebene das Spannungsfeld auszuhalten zwischen Experimentierfreude, dem Mut zum Entscheiden und Handeln einerseits und andererseits einer hohen Präzision, Produktivität und Umsetzungsstärke beim Ausführen der Beschlüsse.

Markus Kimpel

Damit sind wir beim Thema lebenslanges Lernen. Uns ist klar, dass wir dafür die Mitarbeiter mehr involvieren müssen. Für Führungskräfte gilt es, eine Balance zu finden, die Kreativität zu fördern und trotzdem die erfolgsorientierte Umsetzung nicht aus den Augen zu verlieren. Wir wünschen uns Mitarbeiter, die sich selbst weiterbilden. Wir brauchen sowohl im Wissen als auch organisational Flexibilität, um anpassungsfähig auf die Anforderungen vom Markt reagieren zu können – also ein Monteur oder Service-Techniker beispielsweise heute eine Pleulanlage und Morgen eine Achsenmontage wartet.

Organisational bedeutet das aber auch, dass wir uns auf die Auftragslage anpassen. Gerade im Projekt-Geschäft, das sich so unvorhersehbar und dynamisch verhält. Beim Liefertermin “Start of Production” bei OEMs gibt es nicht viel Verhandlungsspielraum. Das heißt für uns, wenn es eng wird: mehr Arbeit in der Konstruktion, Wochenendarbeit in der Montage. Oder der Kunde hat ein Problem mit einer Anlage, das zügig von uns gelöst wird. Wir versuchen, diese Stress-Situationen zu vermeiden. Gerade auch, weil es mit den neuen Tarifverträgen richtig teuer werden kann. Apropos: Auch das ist noch ein Thema, wo wir dran sind, die neuen Tarifverträge bei uns entsprechend umzusetzen.

Foto: Peter Kruppa

Erfahrungsaustausch und Inspiration beim INDUSTRIEcamp

Franziska Köppe

Sie haben viele offene Baustellen angesprochen. Themen, wo sie bei Alfing vor ähnlichen Herausforderungen stehen wie zahlreiche andere Unternehmen hier aus der Region bzw. die deutsche Industrie überhaupt. Etwas, das die Kooperationspartner Südwestmetall, IHK Ostwürttemberg, Hochschule Aalen, Duale Hochschule Baden-Württemberg und auch ich in meinem Netzwerk beobachten. Wir schlossen uns daher zusammen, um den interdisziplinären Dialog zu fördern. Um die Menschen zusammenzubringen und Themen gemeinsam vorantreiben zu können. Daraus ist unter anderem das INDUSTRIEcamp entstanden.

Sie waren letztes Jahr dabei und planen auch in diesem Jahr, das Themen-BarCamp mitzugestalten. Was ist aus Ihrer Sicht das Besondere am INDUSTRIEcamp? Warum lohnt es sich, dabei zu sein?

Markus Kimpel

Deutschland ist eine Industrie-Nation. Wollen wir unsere Wettbewerbsstärke erhalten, müssen wir Vorreiter sein für Trends. Vorreiter zu bleiben – sowohl technisch als auch gesellschafts- und umweltpolitisch als führende Nation, braucht eine sachliche, wissensbasierte Diskussion. Zu einem gewissen Teil muss jeder seine Hausaufgaben machen. Zum anderen brauchen wir den Erfahrungsaustausch und Input für neue Ideen.

Ich fand letztes Jahr zum Beispiel die Sessions zu 3D-Druck gut. Ich war auch bei der Diskussion zum “digital Mindset” mit dabei. Beim INDUSTRIEcamp kann man 3-4 Themen in kurzer Zeit kontrovers diskutieren. Das ist Netzwerken mit klarem thematischen Fokus.

Das Besondere für mich war aber auch, so etwas Unorganisiertes organisiert zu sehen. Wie geht man dabei vor? Wie entwickeln sich die Themen? Die Gruppendynamik zu beobachten. Mein Fazit war aber auch: Trotz Unkonferenz – gut vorbereitet zu sein, schadet nicht. Und ich wünsche mir, dass es dieses Jahr für mich nicht nur ein Informationsaustausch wird, sondern sich ein Thema konkretisiert, das wir danach bei Alfing aktiv angehen und umsetzen.

Über den Tellerrand hinaus gucken, sich zu informieren, abzustimmen mit anderen ist gut. Letztlich geht es in meiner Arbeit aber darum, dass eine gute Maschine unten rauskommt und Alfing neue Aufträge für den Folgemonat gewinnt.

. Bild: copy Peter Kruppa


[ 2017-06 Peter Kruppa ]

Franziska Köppe

Das ist diese Balance zwischen an der Firma arbeiten und in der Firma arbeiten. Beides ist wichtig für das langfristige Überleben eines Unternehmens. Sie haben in unserem Gespräch ja das ein oder andere Thema angesprochen, von dem ich weiß, dass es auch andere Betriebe beschäftigt. Seien es die Führungsthemen, das Entwickeln von Geschäftsmodellen oder auch das Erkennen von Trends in der Weiterentwicklung der Technologien. Das sind alles Fragestellungen, die sich für einen Workshop oder Erfahrungsaustausch beim INDUSTRIEcamp eignen.

Markus Kimpel

Ich denke da darüber nach.
 

Franziska Köppe

Wollen Sie den Unternehmern etwas zurufen, warum es sich lohnt dabei zu sein?
 

Markus Kimpel

Nehmen Sie es als Chance!
 

INDUSTRIEcamp 2017. Abschluss-Runde.. Bild: copy Peter Kruppa

INDUSTRIEcamp 2017. Abschluss-Runde.
[ 2017-06 Peter Kruppa ]

Franziska Köppe

Dann hätte ich nur noch eine Frage: Was wünschen Sie den Mitarbeitern von Alfing? Was ist Ihr Wunsch an die Zukunft?

Markus Kimpel

Ich wünsche mir, dass wir uns der sicherlich ernsten Situation, den Herausforderungen vor denen wir stehen, bewusst sind. Dass wir gemeinsam nach vorne schauen, kreativ denken und neue Wege ausprobieren. Und dass wir in Summe mehr gute Geschäftsmodelle entwickeln als Ideen, die nicht funktionieren. Dass sich jeder einbringt und den Stier bei den Hörnern packt.

Franziska Köppe

Vielen Dank für das Gespräch, Herr Kimpel. Ich wünsche Ihnen und den Mitarbeitern von Alfing dafür viel Energie und die nötige Portion Glück.

. Bild: copy madiko


[ 2018 madiko ]

Liebe Leserin, lieber Leser,

soweit mein Gespräch mit Markus Kimpel, Geschäftsführer Alfing Kessler Sondermaschinen und Alfing Montagetechnik GmbH.

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